沈陽福瑞今朝物業(yè)管理有限公司
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三個標準與顧客滿意關于物業(yè)公司是“服務者”還是“管理者”，業(yè)內(nèi)爭論從物業(yè)管理在國內(nèi)誕生起就一直沒有停止過，隨著《物權(quán)法》的出臺，這一爭論終于形成定論。筆者以為，綜觀物業(yè)管理在國內(nèi)發(fā)展二十多年，在沒有任何借鑒，靠摸著石頭過河的發(fā)展時期，以前曾有業(yè)內(nèi)人士提到“寓管理于服務之中”的描述說明，其實，管理和服務并不是爭論的焦點。管理是對公共設施設備的維護、公共秩序的維護管理、環(huán)境綠化的養(yǎng)護等系列過程來服務于顧客，服務的概念更符合ISO9001：2000的精神，強調(diào)從物業(yè)服務過程的前期入手，即服務設計開始到物業(yè)服務提供的全過程，體現(xiàn)了“以顧客為關注焦點”的全面顧客滿意服務理念。 隨著法律法規(guī)的不斷完善，特別是《物權(quán)法》的頒布實施，物業(yè)服務業(yè)進入了一個盤整期，市場競爭的日益加劇，近幾年肯定會有較大的調(diào)整，一些不適應市場發(fā)展規(guī)律的物業(yè)服務企業(yè)必將被市場淘汰，深圳一些知名物業(yè)企業(yè)的服務理念在全國范圍推廣，但由于各地區(qū)文化及消費觀念的參差不齊等綜合地域因素影響，各地物業(yè)服務發(fā)展進程不一，筆者以為，目前最重要的還是物業(yè)服務標準的細化。 為顧客提供滿意的服務是我們的立業(yè)之本。然而在我們提供服務的過程中，往往會出現(xiàn)低于顧客預期的情形，造成顧客對我們的服務不滿意，甚至抱怨和投訴。分析原因，是我們服務模式不對，沒有建立服務品質(zhì)管理體系，還是建立了相應體系沒有很好地執(zhí)行，或者是執(zhí)行力不夠，沒有嚴格按文件標準對文件的執(zhí)行打了折扣？對此，我們應有一個詳細的認知定位，分析目前存在的服務缺陷所產(chǎn)生的深層原因，并制定相應的改進措施。 根據(jù)馬斯洛需求原理，人的需求是分層次的，物業(yè)服務也一樣，顧客的需求也是無止境的，因此我們的服務水平也應不斷提升，必須永遠等于或高于顧客對我們的預期，只有這樣我們才有生存和發(fā)展的空間。解析我們的服務提供流程，可以將整個服務提供過程分為“三個標準”的動態(tài)轉(zhuǎn)化過程，從而準確地找出哪個環(huán)節(jié)出了問題，如何糾正？直至顧客完全滿意。 一、分析不同標準，深入了解顧客需求 物業(yè)服務行業(yè)和其他服務業(yè)一樣，其整個服務提供過程都置于由服務買受人（業(yè)主及租戶）、組織管理者、服務提供者構(gòu)成的遞送平臺。服務買受人的期望標準、組織管理者的管理要求標準、服務提供者的現(xiàn)場提供標準都會因不同的環(huán)境、不同的時間、不同的當事人形成不同的標準。正因為“三個標準”的動態(tài)差異性及其相互作用，使得遞送平臺得以持續(xù)運轉(zhuǎn)，并為服務買受人提供滿意甚至驚喜服務。不難理解，對“三個標準”進行深入剖析、對照，準確找出差異及其關系，是我們持續(xù)提升顧客滿意度的關鍵。而準確找出“三個標準”的差異及其關系，就得從服務買受人的需求及潛在需求分析開始。 二、進行需求層次細分，對適時提供的服務予以定位 根據(jù)我們服務對象的特點，將小區(qū)業(yè)主構(gòu)成進行細分，對其服務需求進行細分，比如小區(qū)老年人比例大，服務設計上就多考慮老年人便利活動以及聯(lián)誼、健身等活動。我們可以將服務買受人的需求分為三個層次：以實現(xiàn)滿足服務買受人基本生活環(huán)境為目的的“精心管養(yǎng)、園林社區(qū)”——（核心服務產(chǎn)品）為第一層次；以實現(xiàn)滿足服務買受人精神文化需求為目的的“關注健康、文化社區(qū)”——（形式服務產(chǎn)品）為第二層次；以滿足服務買受人多層次需求為目的的“關注需求、服務創(chuàng)新”——（延伸服務產(chǎn)品）為第三層次。 第一層次通過為顧客做好園區(qū)基本養(yǎng)護、設施設備維護保養(yǎng)、日常維修，使物業(yè)及其公共配套設施發(fā)揮正常使用功能，如：游樂設施維護、園藝養(yǎng)護修剪、公共秩序維護等；第二層次在提供第一層次服務的前提下，通過營造社區(qū)特色文化氛圍的形式，組織服務買受人開展多種社區(qū)文化活動。如：業(yè)主聯(lián)誼會、美食大比拼、郊外采摘、趣味運動會等，與媒體共同組織大型公益、環(huán)保、扶貧、迎奧運等活動，以提升社區(qū)文化氛圍和知名度；第三層次通過對服務買受人潛在需求的分析，有償?shù)貪M足服務買受人個性化需求。如：入住前裝修、房屋中介、寵物托管、照看病人等特約服務。對服務買受人需求進行細化分析后，我們提供的服務產(chǎn)品結(jié)構(gòu)就清晰地呈現(xiàn)出來了?？梢?，物業(yè)服務企業(yè)既是一家“專業(yè)店”，又是一家“百貨店”，隨時為顧客提供門類齊全而又十分專業(yè)的服務產(chǎn)品。 三、加強與顧客的情感聯(lián)絡，關注細節(jié)，杜絕基礎品質(zhì)缺陷 基礎品質(zhì)缺陷說通俗點就是不應該犯的錯，是由于我們?nèi)狈痉找庾R而造成的，比如滅火器、壓力表到期未檢測、地面垃圾人人視而不見、路燈壞了半個月未修、顧客詢問一問三不知或說我不知道不關我的事等等。對此，我們既要專業(yè)分工（職責分清），又要團結(jié)協(xié)作（首問責任制）。我們深知，顧客對服務期望標準，受服務提供者（一線員工）與其溝通程度以及顧客個人特質(zhì)（如社會閱歷、社會地位、文化程度、當時心境）等諸多因素影響。如：同樣一個服務缺陷，與顧客溝通程度的不同，顧客對缺陷接受標準也不同。一位從事機電技術的顧客，對我們的設備維護和保養(yǎng)會提出很高的要求，從事服務業(yè)的顧客會對我們客服人員的服務禮儀提出很高要求等等。所以說，顧客的需求標準永遠處于動態(tài)變化中，這就是我們服務遞送平臺持續(xù)運轉(zhuǎn)的原動力。 前面提到的組織管理者是指我們各級管理員工，尤其是二級部門經(jīng)理、主管。為什么面對同樣一個服務缺陷，有的管理者視而不見，甚至還自我感覺良好？而有的管理者卻壓抑不住內(nèi)心的不滿，雷厲風行地采取有效糾正措施？這就是管理者要求標準問題，特別是管理者心中已經(jīng)固化了的潛意識管理要求標準問題。世界上最難改變的就是人的觀念和習慣，我們要逐步轉(zhuǎn)變心態(tài)，養(yǎng)成一種良好的工作和生活習慣。管理者對管理要求標準設定的高低，直接反映了管理者本身的工作能力。要建立符合公司核心價值觀的管理要求標準，就必須經(jīng)常置身于顧客的角度進行換位思考，將五官感知的顧客需求及需求期望標準進行心智運算，輸出我們的管理要求標準。同時，我們要不斷學習，以逆向思維、換位思考的方式實現(xiàn)管理和服務的創(chuàng)新。只有不斷改善自己的心智，使心智軟件不斷升級，才有可能輸出切實可行而又高于顧客需求期望值的管理要求標準。 服務提供者不僅指作業(yè)層員工，也包含為顧客直接提供服務的各級管理員工（一線員工）。在其服務提供過程中，顧客所能見到的服務提供現(xiàn)場環(huán)境、一線員工內(nèi)在的服務熱情和外在的言行舉止都不可回避地成為我們服務產(chǎn)品的重要部分。為此，我們不僅要將管理要求標準忠實地拷貝給一線員工，而且要通過現(xiàn)場督導等多種培訓方式，不斷提高一線員工的服務技能；同時，還要與一線員工經(jīng)常溝通，使一線員工在充分理解和接受管理要求標準的基礎上嚴格執(zhí)行。對一線員工出現(xiàn)的服務缺陷，要協(xié)助、指導其處理。對同樣的不合格項重復出現(xiàn)，要采取有效的遏制措施，形成“同樣不合格項，杜絕重復出現(xiàn)”的品質(zhì)缺陷控制文化。通過以上方式，在服務提供過程中，努力形成均衡、持續(xù)提升的現(xiàn)場提供標準。 事實上，顧客的需求期望標準、管理者要求標準以及一線員工現(xiàn)場提供標準，有一定的內(nèi)在聯(lián)系?！叭齻€標準”差異的不可消滅性，是我們不斷改進的根源，是我們工作和生活的需要。若管理者要求標準高于顧客需求期望標準時，我們應該保持并致力于擴大這種差異，公司才可能被市場接受；若管理者要求標準低于顧客需求期望標準時，顧客不可能對公司有好的滿意度，更談不上忠誠度，我們就應該設法縮小這種差異。同樣，若一線員工現(xiàn)場提供標準低于顧客需求期望標準時，顧客會產(chǎn)生不滿、抱怨和投訴；若一線員工現(xiàn)場提供標準等于顧客需求期望標準時，顧客才享受到滿意服務；若一線員工現(xiàn)場提供標準高于顧客需求期望標準時，顧客就享受到驚喜服務。我們就這樣在不斷“擴大”和“縮小”差異中，實現(xiàn)顧客滿意。
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